Żaden z coachów nie przyznaje się do posiadania daru telepatii. Gdyby jednak takowy istniał i chciał zatrudnić się w jakiejkolwiek organizacji, raczej nie dostawałby pensji za “czytanie” emocji, preferencji czy poglądów. Ich znajomość może byłaby ciekawa, jednak to, co autentycznie interesowałoby Zarząd (i HR oczywiście), to “przeczytanie” wewnętrznych, niekomunikowanych (czasem nieuświadamianych) celów ludzi, oraz natchnienie ich do realizacji założonych strategii. Organizacja, która w całości potrafiłaby dopasować się do takich przekazów, rządziłaby światem (nie, taka organizacja jeszcze nie istnieje pomimo zaklęć padających z mównic, ambon i ekranów)

Czasem jestem zmuszony zabawiać się w telepatę, stawiając pytania, bez których nie jesteśmy w stanie wykonać kolejnego ruchu z Klientem: “co jest dla ciebie ważne?”, “w jaki sposób zaplanujesz zmiany?”, “kto może pomóc?”. Cel to punkt, w którym Klient chce się znaleźć. Nie wystarcza jednak znajomość tego punktu, tutaj stawką jest sprawne działanie. Efektywne (sprawne) działanie jest przede wszystkim działaniem celowym – wierzę, że cele osiągamy dzięki racjonalnemu postępowaniu, a nie w wyniku przypadku. Takie działania są także ekonomiczne, co może przejawiać się na dwa sposoby – w postaci oszczędności (zasobów, energii, kapitału) bądź w postaci wydajności (większe osiągnięcia). No to się teraz coachu i Kliencie domyślaj jak to zrobić…

“Telepatyczne” pytanie, które często mam w głowie podczas sesji, brzmi: “a jaka strategia byłaby najlepsza dla Ciebie, drogi Kliencie?”. Szukamy sposobów, za pomocą których można osiągnąć cele – jest to częsty temat coachingu. Strategia, powstaje po to, żeby lepiej zorganizować obszar niewiedzy na temat celu. Dla Klienta coachingu dobra strategia powinna dać się zamienić w prostą instrukcję działania, którą można szybko przekazać innym. Wdrożyć. Powinna być także regułą na tyle ogólną, by nawet w przypadku zmiany pewnych okoliczności nadal zwiększała szanse na skuteczną realizację celów.

Tyle wstępu – teraz ćwiczenie. Pobawmy się. Pomyśl o Twoim celu. Teraz dobierzemy do niego strategię za pomocą pewnego mechanizmu… nazwijmy go “wybiegiem opozycji”.

Spróbuj odpowiedzieć na pytania wybierając jedną z opozycji:

→ Pielęgnować wzrost czy wywoływać ruch? – osiąganie celów można zamknąć w odpowiednich procedurach, wyznaczyć “kamienie milowe”, zaplanować kolejne poziomy “wtajemniczenia”. Jest to perspektywa wzrostu. Wybierając ten sposób, miej świadomość, że taka strategia wymaga punktu zaczepienia, który wciąż będzie niezmienny, przez co może być ograniczeniem, narzuca pewien kierunek i zasady, na jakich się będzie odbywał. Ruch z kolei jest strategiczną decyzją podkreślającą elastyczność. Zakłada dużą wolność (nawet dowolność) w sposobie realizacji Twojego celu, co czyni większość reguł i zobowiązań bezzasadnymi. Tutaj liczy się szybkość reakcji, ale też brak bagażu. Co wybierasz?

→ Oświecona apologia czy wartościująca krytyka? – rozwój może dokonywać się albo poprzez oparcie na ustalonych autorytetach, albo w opozycji do nich. Wybór między strategiami w obrębie tej dychotomii określa stosunek do przeszłych zasad, ustaleń i osiągnięć. Osiąganie celu w apologii (np. na podstawie jakiejś metodologii – Six Sigma czy Balanced Score Card) daje większe poczucie bezpieczeństwa, stwarza przestrzeń dla analizy trendów i umożliwia predykcję spodziewanych barier. Rozwój krytyczny widzi wartość w przekraczaniu stereotypów, dostosowaniu systemów i budowaniu “od nowa” w nadziei na realizację specyficznych wartości dodanych. Z czym Tobie bardziej po drodze?

→ Mozolna ewolucja czy krwawa rewolucja? Realizacja celów ma pewną naturę określającą dokonujące się zmiany. W przypadku ewolucji postęp jest osiągany stopniowo, wykształcają się kolejne cechy, które pozwalają na lepsze dostosowanie się do otoczenia. Możesz te zmiany obserwować i dość dokładnie rozumieć ich związek z czasem. Poza wartością zmiany można jednak dziedziczyć błędy i powielać je w kolejnych cyklach. Rewolucja to zmiana totalna, zwykle poprzedzona przez dotkliwy kryzys. Polega także na niszczeniu tego co znane w bezkompromisowej walce. Tutaj należy liczyć się z chaosem i “ofiarami”, które nie będą w stanie zmienić się odpowiednio szybko. Jaki wybór podemiesz?

→ Wszerz czy w głąb? Wspierając cele podejmujemy strategiczną decyzję czy skupiamy się na poruszeniu/naświetleniu/doinwestowaniu wielu elementów czy też wybieramy jeden z nich i zgłębiając go do końca delegujemy wszelkie zasoby tylko dla niego. Pierwszy model zapewnia nam perspektywę “lotu ptaka”, ale naraża nas na płytkość, drugi zapewnia najwyższy poziom wdrożenia, lecz może skazać nas na niszowość działań, odkrywając słabości na innych odcinkach. Która perspektywa jest
Ci bliższa?

→ Pryncypializm czy pragmatyzm? Każde działanie ma określony koszt. Rzadko kiedy wszyscy są zadowoleni z kierunku rozwoju czy sposobów realizacji celów. Wyjaśnianie obiekcji, dbanie o akceptowalność celów, zapewnienie poparcia angażuje zasoby. Przykładowo dla celów zarządzeniowych – pryncypializm jest strategią zapewniającą odpowiedni poziom podmiotowego traktowania pracowników. Naraża nas jednak na wydłużanie czasu realizacji oraz stwarza niebezpieczeństwo ciągłych powrotów do tego samego. Pragmatyzm to strategia “dokręcania śruby”, która ma walor szybszego wdrożenia. Łatwo jednak może przerodzić się w kryzys. Co wybierzesz?

Powyższe dychotomie nie wyczerpują oczywiście całego kontekstu strategii.  Można wyobrazić sobie inne przeciwieństwa (np. masa-energia, jakość-ilość, symbol-obraz, hierarchia-zespół) Myślenie strategiczne jest myśleniem twórczym więc jego metodyka opiera się na dwóch filarach: na “narzędziach” i na “świadomości”. Narzędzia dostarczają konkretnych dróg myślenia; świadomość polega na zrozumieniu procesu myślenia, uzyskaniu wglądu we własne procesy umysłowe. I to właśnie dzieje się w coachingu. A jakie Twoje opozycje “wybiegają” w Twoich celach najczęściej?…